1.企业想要员工发挥能动性,就要放权给员工,给予其发挥空间。

2.为了提高决策效率,减少机会损失,企业就需要建立个体“自律和自力”的运营机制。

优衣库第一家门店的名字是“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”。1988年,优衣库在香港成立合资公司时,管理人员不小心将“C”写成了“Q”,后来“UNIQLO”的名字便被保留下来。一个错误,却是一个经营故事的开始。

这个经营理念让快时尚巨头优衣库卖出10亿件T恤

从接手西服店到休闲服店

1963年,优衣库创始人柳井正,从父亲手里接下店铺“小郡商事”。这是一家专卖男士西装的店,吸引着银行和证券公司的人经常光顾。

刚接手的柳井正发现店里有不少的问题,从进货到销售,整个店铺效率低下。

即使把高档西服拿到商业街去卖,资金周转也还是太慢。

一次,他路过一家休闲服装店。他发现男士西服的销售,与店员的技巧和态度相联系。但是卖休闲服不同,不用给顾客量体裁衣,卖得好就常常断货。

西服的周转,一年最多三次,卖得好就赚钱,卖不好就库存积压。卖西装的他,觉得自己像个只拉长途客人的出租车司机,等待机会到来的时间总是很长。

当时他发现,西装只能销售给20岁以上的男士,但休闲服是一个大众化的客户群体。柳井正隐约觉得,这是一个很有未来的市场。

一个模糊的想法,在柳井正的脑海中萌生了,他想开一家休闲服装店。

“Help yourself”的优衣库

1983年的日本,兴起了折扣店热潮,设计师品牌和卡通品牌等高价洋装开始走俏,很多做服装的同行在谋求上市。此时的柳井正,仍然烦躁地经营着父亲的西装店。

因为经营的需要,柳井正需要在日本和美国往返。他在美国参观时发现,学生选购生活物品,就像是逛书店和唱片店一样。有喜欢的就买,没有喜欢的就逛一圈出去。

在书店和唱片店,如果客人没有特殊要求,店员一般不进行专门的接待。利用空余的时间,店员进行货源补充、商品整理,为顾客创造一个良好舒适的购物环境。

在他的脑中,开一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的想法逐渐清晰起来。他借鉴了美国书店、唱片店的经验,并发展成为优衣库的经营宗旨:“Help yourself(自助)”。

在柳井正接手西服店的第12年,1984年6月,第一家优衣库正式开张。一栋公寓的一二楼,构成了300平米的店铺,里面满是1000日元、1900日元,两个价位的商品。

直面意见提升商品质量

当时,优衣库在广岛证券交易所上市后,马上从下面几个方面进行工作:

一是实现购买后三个月无理由退货;

二是防止广告商品缺码缺货,一旦发生这样的事情,就要从其他店铺调集商品,或者安排替代商品;

三是为了让顾客购物愉快,要保持店内的干净整洁。

其实当时已经有很多的零售商,做到了这一步。但在日本,还算是凤毛菱角。虽然顾客的退换货比率高了一点,但这成为了优衣库探究顾客退货原因、改善商品质量的契机。

1995年,优衣库在全国性的大报上刊登了一则广告:以100万日元征集对优衣库的不满。结果收到消费者的意见多达1万条。

“一套1900日元的运动衫,洗了一次就脱线,洗两次胳膊下面就开裂了,今后再也不会买你们的商品了”、“T恤衫只洗了一次,领口就松掉了”等

虽然这些意见很让人沮丧,但是正是通过一条条这样的意见,才能帮助优衣库了解公司的商品质量。只有正视了商品质量,才能进行改善。

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店长负责制,发挥员工能动性

在某一个下雨天,一个母亲带着孩子来到优衣库店里。孩子突然生病,想要借用店里的电话。后来店长以公司规定“店里电话不能打私人电话”为由,拒绝了母亲的请求。

几天后,优衣库总部接到了孩子父亲的电话,“你们公司怎么回事,知道孩子生病连借个电话打都不肯,是什么狗屁经营方针。”

并非所有事情都能依靠员工手册,员工手册只能规定原则性的东西,是为了提高工作效率的最低标准线。遇到没有规定的事情,首先应该依据“做人的常识”做判断。

后来,优衣库建立店长负责制,通过店长们主观能动性的发挥,来取得更好的经营效果,这项计划被叫做“超级明星店长制度”。